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Quels leaderships pour la reussite de tous les eleves ? Comment le partage des responsabilites au niveau de la direction d’un etablissement scolaire peut-il favoriser la reussite des eleves ? Cette question constitue la cle de voute de ce nouveau dossier d’actualites du service Veille et analyses (n°73), intitule « Quels leaderships pour la reussite de tous les eleves ? ». En s’appuyant sur les recherches recentes menees en France et a l’international, il met en evidence la generalisation progressive d’un modele de direction au service des apprentissages, dans des etablissements beneficiant partout d’une autonomie croissante tout en etant davantage tenus de rendre compte de leurs performances. Malgre des variations importantes selon les pays et quels que soient les modes de leadership adoptes, la position cle du chef d’etablissement est partout reaffirmee, non plus seulement pour gerer l’ecole, mais aussi pour promouvoir une dynamique pedagogique collective : c’est l’engagement conjoint des equipes de direction et des equipes enseignantes qui est a meme de garantir une meilleure reussite des eleves. Pour autant, si chercheurs et decideurs semblent s’accorder sur l’importance de renforcer le leadership pedagogique au sein des etablissements, les reformes entreprises ne parviennent aujourd’hui que marginalement a enrayer la rarefaction des vocations, tant chez les chefs d’etablissement que chez les enseignants. Economic! Quelles orientations seraient a privilegier pour renverser la tendance ? Quels efforts seraient a consentir pour que ces metiers redeviennent attractifs ? La direction des etablissements scolaires est devenue une priorite forte de l’action gouvernementale en matiere d’education dans un grand nombre de pays (Pont et al. Labour In Pakistan! , 2008). Complexity! Politiques publiques et recherches s’accordent pour considerer le role crucial joue par le chef d’etablissement non seulement en matiere de management, mais aussi dans la dynamique pedagogique qui mobilise son personnel. Industry Forces! Autrement dit, on complexity evolue d’ un modele « gestionnaire » a un modele de direction au service des apprentissages des eleves . Ces evolutions interviennent dans un contexte marque par une double tendance : d’une part une autonomie plus large des etablissements et corollairement une attention plus forte portee aux resultats de l’ecole (Eurydice, 2007 ; Pair, 2007 ; Hassani Meuret, 2010), et d’autre part une penurie croissante de candidats qualifies pour assurer la releve de chefs d’etablissement vieillissants et une rarefaction des vocations enseignantes (AFAE, 2010 ; Schleicher, 2012). Dans ce contexte, il est dans l’interet des systemes educatifs de promouvoir des formes de pilotage, au niveau des etablissements, qui vont au-dela des modalites bureaucratiques et gestionnaires traditionnelles, avec des statuts, des salaires et indemnites et des mecanismes d’evaluation et de promotion de carriere, qui accompagnent l’engagement des chefs d’etablissements et des enseignants en faveur d’une qualite de l’education (Schleicher, 2012).

Le « leadership », entendu comme une approche globale du partage des responsabilites au niveau de l’etablissement, voire a un niveau inter-etablissements, en vue de promouvoir le changement, constitue une piste privilegiee aujourd’hui par nombre de pays. En France toutefois, les resistances sont fortes. Industry Forces! Les chefs d’etablissement, dont le corps a ete cree en 2001, doivent rompre avec la profession enseignante dont ils sont issus et se conformer a des pratiques de direction de plus en plus normalisees (Pelage, 2011). Complexity Index! Les enseignants sont pour leur part traditionnellement hostiles a une direction aux fonctions elargies, supposee aller a l’encontre de leur liberte pedagogique (Gauthier, 2007). Apres une premiere synthese sur les synergies entre leadership et changements educatifs (Gaussel, 2007), le service Veille et Analyses propose dans ce dossier une analyse approfondie des acteurs et des pratiques du leadership, a partir des travaux recents realises par des experts et chercheurs internationaux. Information! Apres avoir inscrit les principes du leadership dans un contexte politique global, nous nous interessons aux roles des chefs d’etablissement et des enseignants dans les etablissements scolaires avant de presenter plusieurs types de leadership qui semblent faire plus ou moins consensus. Meme si l’organisation du systeme scolaire releve de la seule responsabilite des Etats, ces derniers sont tenus par des lignes directrices communes, decidees au niveau europeen (Hutmacher, 2007) ou dans des organismes internationaux tels la Banque mondiale et l’OCDE.

La doxa dominante peut se resumer ainsi (Pair, 2007) : dans une economie fondee sur la connaissance et dans le cadre de la lutte contre la pauvrete, l’education est essentielle ; mais les systemes educatifs sont trop rigides dans un monde en perpetuel mouvement ; la solution consiste a deplacer le pouvoir vers les usagers et davantage responsabiliser les etablissements scolaires ; il revient aux pouvoirs publics de creer le cadre de cette responsabilisation ; les outils disponibles sont le mode de financement, le libre choix de l’ecole laisse aux usagers et l’evaluation des etablissements ainsi que la publication des resultats de ces evaluations. Les travaux de l’OCDE montrent que la notion de « direction », traduction restrictive du terme anglais « leadership », suppose l’exercice d’une influence intentionnelle par une personne (ou un groupe) sur d’autres personnes (ou d’autres groupes), et repose sur la formulation d’objectifs ou de resultats a atteindre. Index! Elle se distingue de la gestion et de l’administration d’un etablissement scolaire, plus etroitement associees a une efficacite procedurale, en lien avec un temps plus ou moins present. Quotes With Numbers! Les trois taches, toutefois fortement imbriquees, rentrent dans les attributions des chefs d’etablissement. Economic Index! Le pouvoir de diriger n’est pas le fait d’une seule personne, mais peut etre reparti entre plusieurs personnes au sein de l’ecole et en dehors de celle-ci (Pont et al. Information! , 2008). En explorant les differentes approches scientifiques, essentiellement nord-americaines, developpees depuis les annees 70, Spillane et al. Index! (2008) distinguent deux traditions dominantes : une tradition qui envisage le leadership comme lie a la personnalite, a la competence et au style des personnes, et une autre tradition, moins repandue et plus deterministe, liee a des formes d’organisations dominantes plutot qu’a des pratiques individuelles. En France, le terme utilise est plutot celui de pilotage , dont Pair (2007) donne la definition suivante : « l e pilotage met en jeu des regles de fonctionnement, des objectifs a atteindre, des decisions pour que la mise en ? uvre conduise a des resultats conformes aux objectifs. Labour Laws! Les decisions ne sont pas prises une fois pour toutes et le pilotage comporte donc une boucle de regulation qui vise a ce que les resultats obtenus se rapprochent des objectifs fixes ». La notion de « pilotage » heurte certaines susceptibilites dans le corps enseignant : il y a une culture traditionnellement hostile a cette idee qui est vecue comme allant a l’encontre de la liberte pedagogique.

Ceci est d’autant plus pregnant en France que l’etablissement n’est pas l’echelon principal en ce qui concerne le travail collectif ou l’evaluation : les programmes sont decides au niveau national et sont mis en ?uvre dans la classe, ce qui est source d’inegalite et d’inefficacite (Gauthier, 2007). Pour Obin (2007), trois modes de pilotage se confrontent : pilotage par les normes (derive bureaucratique) ; pilotage par les objectifs et les valeurs (prospere de nos jours, mais derive technocratique possible) ; pilotage par les valeurs et l’action commune. Economic! C’est ce dernier mode de pilotage qu’il defend. Pour Barroso, ce qui a ete initie dans les pays anglo-saxons par les politiques neo-liberales de la nouvelle droite (Thatcher et Reagan), connu sous le nom de self-management school (Royaume-Uni, Australie et Nouvelle Zelande) ou de school-based management (Etats-Unis ou Canada), se distingue des volontes d’ameliorer les systemes existants comme en Allemagne, Norvege, ou encore Portugal, Espagne, France, Italie : les contextes et les histoires ne sont pas les memes. Adopted Name Of Jacopo Robusti! La principale difference entre ces deux approches reside davantage dans le libre choix des familles et la concurrence accrue entre etablissements (pays anglo-saxons) que dans l’autonomie et la decentralisation qui est une tendance dans tous les pays (Barroso, 2007). Vers une nouvelle gestion publique : decentralisation, autonomie, obligation de resultats. Quelles reformes en matiere de decentralisation ? De nombreux pays ont engage des reformes de leurs systemes educatifs en faveur de la decentralisation. Economic Complexity! Il s’agit de s’appuyer sur des etablissements scolaires qui jouissent d’une plus grande autonomie, tout en etant soumis a une plus grande obligation de resultats ( accountability ). In Pakistan! Cette autonomie touche potentiellement la gestion budgetaire, les ressources humaines et la direction pedagogique.

La reddition de comptes porte moins sur la mise en ?uvre des moyens que sur les resultats obtenus par les enseignants et les eleves. Index! La pression sur le chef d’etablissement peut generer une tension plus ou moins forte entre la responsabilite individuelle et les attentes collectives (parents, enseignants, administrateurs, etc.) (Barzano, 2011). Ces reformes empruntent cependant des formes variables. End A Graduation! Globalement, on index distingue les pays du Nord de l’Europe ou la liberte des acteurs locaux est largement soutenue par la decentralisation politique, des pays du Sud qui demeurent peu enclins a favoriser l’autonomie des etablissements. Entre les deux, c’est la dissonance qui domine. Labour Laws! Ainsi en Belgique et au Pays-Bas, les etablissements sont historiquement dotes d’une forte autonomie. Economic Complexity! Des politiques extremement volontaristes se sont developpees des les annees 1980 au Royaume-Uni (Angleterre, Pays de Galles et Irlande du Nord). Labour! Des pays comme l’Allemagne et la France, de par leur histoire respective, ont realise des avancees timides en matiere d’autonomie des etablissements (Eurydice, 2007).

S’agissant des mecanismes de responsabilisation, l’Angleterre reste sans conteste le pays dans lequel une politique nationale exigeante a ete generalisee, basee sur la publication periodique de rapports. Index! Dans les autres pays, c’est la diversite qui prevaut, avec une tendance naturelle a s’appuyer sur les dispositifs de controle deja en vigueur. Industry Forces! Au Portugal, le directeur rend des comptes devant l’assemblee qui l’a elu. Index! En France, ce sont les lettres de mission et les contrats d’objectifs passes avec l’administration territoriale qui sont les instruments d’evaluation. Primary Information! En Italie, meme si l’evaluation existe dans les textes officiels, elle n’a pas de realite dans le quotidien des etablissements (Barzano, 2011). Malgre des calendriers differents, les pays d’Europe ne font plus aujourd’hui de ces reformes une finalite ; la decentralisation est ainsi davantage consideree comme un moyen au service d’objectifs plus directement en lien avec l’enseignement et l’apprentissage (Eurydice, 2007). Autonomie des etablissements et leadership. Les travaux de l’OCDE distinguent deux modeles de decentralisation qui peuvent influer sur le role du chef d’etablissement et donc sur le leadership (Pont et al. Index! , 2008) : une decentralisation basee sur une responsabilite « locale » , caracterisee par un transfert des pouvoirs de decision a une instance intermediaire entre l’Etat central et l’etablissement scolaire (les Local Authorities en Angleterre ou les School Districts aux Etats-Unis). Sebastian! Les ecoles font ainsi partie d’un ensemble plus vaste d’etablissements, les chefs d’etablissement sont amenes a exercer des fonctions de pilotage en dehors du perimetre de leur ecole et sont tenus de savoir travailler en reseau au sein du systeme educatif local. Index! une decentralisation basee sur une responsabilite de l’ecole , caracterisee par une delegation de pouvoirs a l’etablissement meme. Graduation Speech! La charge d’administration et de gestion dans ces etablissements est plus lourde et va souvent de pair avec une diminution du temps accorde au pilotage des activites d’enseignement et d’apprentissage.

Le personnel enseignant, les parents et les representants locaux participent souvent de facon formelle ou informelle aux prises de decision concernant l’etablissement. Quel que soit le modele dominant a l’echelle nationale, les responsabilites des etablissements varient considerablement selon les pays, mais aussi selon les domaines de decision. Index! Certains pays pronent l’autonomie a la fois administrative et pedagogique des etablissements ; c’est le cas des Pays-Bas, de la Republique Tcheque et, dans une moindre mesure, de l’Angleterre. Laws! D’autres, a l’inverse, disposent de marges de man?uvre extremement reduites, tant en terme de gestion de budget et de ressources humaines, qu’en termes de programmes et d’evaluation (Grece, Turquie). Economic Complexity! D’autres enfin combinent une forte autonomie pedagogique avec une faible autonomie administrative : Nouvelle-Zelande, Coree et Japon (OCDE, 2011). How To End A Speech! Si dans des pays tels que les Etats-Unis, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Suede, le pouvoir de decision des chefs d’etablissement est eleve dans la plupart des domaines, il reste bien plus limite dans des pays tels que la Grece, le Portugal et la Turquie (OCDE, 2007). Economic Complexity Index! Au Chili, en Coree et aux Etats-Unis, le role du chef d’etablissement varie fortement selon les ecoles ; a l’inverse au Danemark et en Norvege, les chefs d’etablissement ont des roles relativement homogenes d’une ecole a l’autre (Pont et al. Primary And Secondary! , 2008). Leadership et culture du changement. Le leadership, en tant que relais entre les politiques publiques et les pratiques educatives, est un maillon essentiel de la mise en ?uvre des reformes.

Autrement dit, il est en quelque sorte garant du changement. Economic Complexity Index! Son influence s’exerce a la fois sur l’adaptation des processus scolaires et sur les cultures et comportements des personnels. Cette capacite de l’etablissement, non seulement a traduire sur le terrain les reformes voulues par l’Etat central mais aussi a s’adapter a son environnement et tenir compte des evolutions societales, est au c?ur des defis que l’ecole doit relever pour former les citoyens de demain (Pont et al. Industry Forces! , 2008). Economic Complexity Index! Pour Spillane et al. Johannes! (2008), le leadership vise fondamentalement a promouvoir le changement et l’innovation ; il se distingue ainsi du management qui cherche a garantir la stabilite et le bon fonctionnement de l’etablissement. Dans une perspective de leadership, il s’agit en priorite d’agir sur l’environnement et pas seulement de reagir a l’environnement. C’est aussi l’idee defendue par Ehrich Cranston (2009) lorsqu’ils estiment que dans un monde en perpetuel changement, les chefs d’etablissement doivent etre proactifs et ne pas se contenter d’appliquer des reformes. Pour Fullan (2010), le changement peut etre « conduit » ( led ) mais pas controle ( managed ), et c’est le chef d’etablissement qui joue un role cle dans ce processus. Index! C’est lui qui peut mobiliser les enseignants, garantir de bonnes conditions d’exercice et promouvoir une culture apprenante au sein de l’etablissement.

Le changement n’est pas reductible a l’innovation, mais concerne davantage la capacite a innover dont l’organisation – ici l’ecole – fait preuve ( innovation vs innovativeness ). Adopted Robusti! « The principal of the economic complexity index future – the industry forces Cultural Change Principal – must be attuned to complexity index the big picture, a sophisticated conceptual thinker who transforms the primary and secondary organization through people and index teams (Fullan, 2001). Primary Information! Cultural Change Principals display palpable energy, enthusiasm, and economic hope. Industry Forces! In addition, five essential components characterize leaders in complexity the knowledge society: moral purpose, an industry forces, understanding of the economic index change process, the johannes ability to economic index improve relationships, knowledge creation and and secondary sharing, and complexity coherence making » (Fullan, 2010). Cette vision fondamentalement dynamique de l’etablissement, qui s’incarne notamment dans la fonction de chef d’etablissement, ne trouve que peu de resonance dans les pratiques de leadership telles qu’elles peuvent etre observees aujourd’hui par les chercheurs. Child In Pakistan! Le focus porte clairement sur l’evaluation du « changement » , c’est-a-dire l’amelioration des resultats des eleves.

1. Diriger autrement pour ameliorer les resultats des eleves. L’autonomie croissante des etablissements s’accompagne d’un recentrage sur les questions d’enseignement et d’apprentissage. Index! Le reseau Leadership for laws in pakistan Learning recemment cree par la faculte d’education de Cambridge, est une manifestation concrete des liens etroits entre leadership et pedagogie qui rassemble ici professionnels du leadership et chercheurs. Economic Complexity! Le 32 eme colloque de l’AFAE, intitule « Equipe de direction, equipe enseignante » interroge les tensions entre sphere administrative et sphere pedagogique, tout en cherchant a les depasser (AFAE, 2010). Pour Gauthier (2007), en effet, l’initiative pedagogique doit etre au c?ur de l’etablissement et ne peut venir que d’un collectif. Child Laws In Pakistan! Avec le leadership, « il ne s’agit en realite pas de quelque autorite personnelle du chef qui irait imposer un « pouvoir pedagogique », mais de la fonction d’initiative pedagogique dont chaque professeur doit etre porteur et qui doit etre repartie entre les acteurs, et coordonnee par le chef d’etablissement ». Economic Complexity Index! Il en est de meme pour Spillane et al. Of Bees With Numbers! (2008) : « le leadership est defini comme l’identification, l’acquisition, l’affectation, la coordination et l’utilisation des ressources sociales, materielles et culturelles qui etablissent les conditions prealables a l’enseignement et aux apprentissages. Economic Complexity! Il implique de mobiliser le personnel, les eleves pour reperer et s’attaquer aux taches de reforme pedagogique et exploiter les ressources necessaires pour soutenir la transformation de l’enseignement et des apprentissages . Industry Forces! » Cet horizon commun se traduit par la definition de nouveaux indicateurs, fondes sur des objectifs d’equite et de reussite des eleves : ameliorer les resultats des eleves, notamment pour ce qui concerne les competences de base ; reduire les ecarts de resultats entre les differentes populations d’eleves ; assurer une meilleure integration de certaines populations d’eleves a besoins particuliers ; reduire les taux de decrochage, en particulier dans l’enseignement obligatoire, etc. L’idee qu’une direction d’etablissement efficace doit permettre d’ameliorer l’efficience et l’equite de l’enseignement s’enracine dans deux courants de pensee qui marquent les recherches sur la qualite en education depuis pres de 30 ans : school effectiveness et school improvement. L’influence du school effectiveness et du school improvement. Si l’on observe aujourd’hui une certaine convergence entre ces deux courants, les approches qui ont preside a leur creation restent relativement distinctes (Berger et al. Economic Complexity! , 2004).

D’un cote, le courant des ecoles efficaces ( school effectiveness ) cherche a montrer que les resultats variables des eleves peuvent s’expliquer par des facteurs qui ne relevent pas exclusivement des caracteristiques de ces memes eleves, mais sont aussi lies aux etablissements et aux enseignants. Primary And Secondary! Les recherches, plutot quantitatives, sont centrees sur l’organisation de l’ecole, elles s’appuient preferentiellement sur des evaluations externes, s’interessent a l’ecole telle qu’elle est et privilegient une approche du changement focalisee sur les reformes en cours. D’un autre cote, le courant de l’amelioration de l’ecole ( school improvement ) porte davantage sur les processus ; il s’agit d’une « approche particuliere du changement educatif qui a pour objectif d’ameliorer les resultats des eleves aussi bien que la capacite de l’ecole a gerer les changements. Economic Index! Elle se preoccupe d’ameliorer la performance de l’eleve en se concentrant sur le processus d’enseignement-apprentissage et sur les conditions qui le soutiennent. How To End A! » (Hopkins 2001, cite par Berger et al. Complexity Index! , 2004). Quotes Numbers! Les recherches sont plutot qualitatives, privilegient l’auto-evaluation des etablissements et s’interessent au « comment » les ecoles « deviennent » efficaces (et donc aux acteurs). Dans l’un ou l’autre cas, les etudes realisees ont pris le contrepied de ce qui etait defendu dans les annees 1960-70 : les differences entre etablissements s’expliqueraient davantage par des pratiques manageriales differentes que par les publics qui les frequentent. Complexity! Les etudes plus recentes depassent ce debat et posent une double hypothese : « d’une part, les processus manageriaux et pedagogiques developpes dans les etablissements scolaires sont indexes par le public qui les compose, et d’autre part, l’articulation de ces pratiques avec la composition d’etablissement est un facteur explicatif significatif des differences entre etablissements scolaires . Child Laws! » (Dumay Dupriez, 2004). En tout etat de cause, avec les enquetes PISA, le role des etablissements scolaires dans la reussite des eleves est revenu sur le devant de la scene (Rey, 2011), et les deux courants tendent a se rapprocher (cf. Complexity Index! revue School Effectiveness School Improvement ) : les modes d’evaluation se combinent pour le benefice a la fois des etablissements et des eleves, sous l’effet de la generalisation des politiques d’obligation de resultats (Townsend, 2007).

Les recherches issues de ces courants trouvent cependant un echo marginal en France. How To End A! Depuis la loi d’orientation de 1989, c’est le projet d’etablissement qui concentre l’attention des pouvoirs publics et des chercheurs, meme si cette orientation est moins dominante aujourd’hui. Economic Complexity Index! C’est le role preponderant de l’Etat francais dans la definition de l’architecture du systeme educatif qui pourrait expliquer le peu d’interet accorde aux correlations potentielles entre la vie de l’etablissement et ses performances (Berger et al. Sebastian! , 2004). En France, l’effet maitre est important, c’est pourquoi d’apres Forestier (2007), l’autonomie pedagogique doit primer lorsque l’on parle d’autonomie des etablissements. Economic Complexity! D’apres les chiffres avances par Bressoux (2008), l’effet maitre intervient dans la reussite des eleves a hauteur de 10%, tout comme l’origine sociale, et l’effet etablissement a hauteur de 5%. Johannes Sebastian Bach! Le rapport s’inverse toutefois dans les etablissements situes dans des zones defavorisees, rendant le travail en equipe plus necessaire. Quel impact du leadership sur l’enseignement et l’apprentissage ? Toutes les etudes portant sur le deploiement d’une reforme ou d‘un dispositif quel qu’il soit soulignent systematiquement l’importance de l’engagement du chef d’etablissement pour une meilleure atteinte des objectifs. Index! Tout se passe comme s’il etait entendu que la direction d’un etablissement devait jouer un role moteur a tous les niveaux, sans que soient precisement pointes les effets d’une insuffisance. Ce qui contribue effectivement a l’amelioration des resultats des eleves n’est pas non plus evident a demontrer parce que la reussite ou l’echec n’est bien evidemment pas imputable au seul leadership. Johannes Sebastian! Les recherches mettent generalement en evidence trois types de correlation : l’origine sociale, economique et culturelle des eleves, qui constitue la principale source de variation ; les facteurs lies au systeme scolaire (niveau macro) ; les variables liees a l’etablissement scolaire, en particulier l’engagement des enseignants et les pratiques pedagogiques (Feyfant, 2011). Les recherches de type « evidence-based » ne permettent pas en effet de mettre au jour une correlation directe entre le leadership et la reussite des eleves.

La mega-analyse realisee par Hattie (synthese de 800 meta-analyses traitant 50000 recherches) ne fournit que des preuves indirectes de cette correlation : le fait que les apprentissages se deroulent dans un climat scolaire structure, que les enseignants developpent des pratiques collegiales au sein d’equipes motivees et stables, favorisent les apprentissages. Economic Complexity Index! Mais ce sont les facteurs lies a la personnalite de l’enseignant et a l’organisation d’une seance pedagogique qui sont les mieux a meme de predire la reussite des eleves (Hattie, 2009). Child Labour Laws! Ces resultats convergent avec d’autres travaux qui mettent invariablement en evidence le role charniere, bien qu’indirect, joue par le chef d’etablissement dans la progression des eleves (Scheerens, 2007 ; Townsend, 2007). Certaines revues systematiques, centrees exclusivement sur les liens entre leadership et reussite des eleves vont egalement dans ce sens. Economic Complexity Index! Les huit etudes de cas analysees par l’EPPI-Centre de Londres (Bell et al. Industry Forces! , 2003) montrent que ce sont les actions du leadership en faveur du travail des enseignants, de l’organisation de l’ecole et des relations avec les parents et plus largement la communaute qui peuvent avoir un impact sur la reussite des eleves. Les travaux de Leithwood et al. Index! (2006) pour le Ministere de l’education anglais soulignent l’importance des qualites et des competences personnelles des leaders pour developper des strategies adaptees a l’environnement ou ils se trouvent : il s’agit d’agir simultanement sur les capacites et motivations des personnels de l’etablissement et sur les conditions dans lesquelles ils interviennent. Johannes Sebastian Bach! Si les performances de l’etablissement sont faibles, la mobilisation pour construire une culture commune de la reussite par exemple sera davantage le fait du chef d’etablissement au depart que le resultat d’une construction collective.

La revue systematique realisee par Robinson et al. Complexity! (2009) pour le Ministere de l’education neo-zelandais montre qu’un leadership focalise sur la pedagogie ( pedagocical leadership ) est plus a meme d’influencer positivement la reussite des eleves qu’un leadership davantage base sur les relations et la promotion d’une vision commune ( transformational leadership ). End A! Parmi les cinq dimensions pedagogiques identifiees, ce sont les actions du leadership visant a promouvoir le developpement des enseignants qui sont les plus efficaces : il s’agit de leur fournir des opportunites formelles et informelles d’evoluer dans leurs pratiques en favorisant un climat d’echanges entre enseignants et eleves, en developpant une responsabilite collective pour la reussite des eleves et en accompagnant les enseignants pour resoudre les difficultes rencontrees. Economic Index! 2. Si l’on apprehende toute l’importance du « collectif » dans la plupart des etudes d’impact dediees au leadership, peu de recherches empiriques permettent d’evaluer veritablement les effets du leadership distribue (Leithwood et al. Information! , 2006). Economic Complexity Index! D’apres Mulford (2003), un leadership qui est a la fois base sur un role fort du chef d’etablissement et sur une distribution des fonctions de direction est le plus a meme de faire une difference, en particulier dans une perspective d’amelioration durable ( sustainable improvement ). Name Of Jacopo Robusti! Cette perspective, pour etre effective, ne peut se limiter aux modalites du nouveau management public, elle doit s’appuyer sur la capacite meme de l’ecole a apprendre et evoluer. Index! 3.

Pour Elmore (2008) egalement, les strategies pour developper et diffuser les connaissances et les competences au sein des etablissements sont essentielles. Sebastian Bach! Il plaide pour une fonction davantage centree sur l’« apprentissage organisationnel » ( organisational learning ) et moins regulee par les mesures de controle et evaluations externes. Complexity Index! Les recents travaux de Day et al. Labour Laws In Pakistan! (2009) font echo a cette conclusion. Economic Index! Les etablissements les moins efficaces accordent plus d’importance a l’utilisation des donnees qu’aux valeurs communes qui cimentent les actions de leadership et qui visent a la fois la promotion du bien etre individuel et social et la meilleure reussite des eleves. Les chefs d’etablissement des ecoles les plus efficaces savent ameliorer les resultats des eleves a travers ce qu’ils sont (leurs valeurs, leurs competences) et les strategies qu’ils deploient (Day et al. Secret Life! , 2009) Ils empruntent tous a un repertoire de valeurs educatives et de qualites personnelles et interpersonnelles et a un eventail d’actions strategiques internes et externes, mais savent aussi articuler ces elements avec les besoins de l’ecole et les injonctions des politiques nationales. Les enseignements de PISA ne sont pour autant pas a negliger quand on economic s’eloigne des etablissements pour examiner l’efficacite des differents systemes educatifs.

Ils s’averent notamment sans ambiguite quand il s’agit d’evaluer l’impact de l’autonomie sur les performances. Industry Forces! « Plus les etablissements d’enseignement sont nombreux a detenir la responsabilite de la definition et de l’elaboration de leurs programmes et evaluations, plus la performance du systeme d’education dans son ensemble est elevee » (OCDE, 2011). C’est donc l’autonomie pedagogique au niveau de l’etablissement qui predit le mieux la reussite des eleves. En revanche, la correlation entre l’autonomie administrative et la performance des etablissements est moins evidente ; elle s’avere positive dans les pays ou la culture de la responsabilisation est favorisee, c’est-a-dire dans les pays ou les etablissements rendent majoritairement publics leurs resultats (OCDE, 2011). L’autonomie des etablissements va de pair avec de nouveaux modeles de repartition des taches de direction et de nouveaux types de responsabilite. Economic Index! Le leadership s’entend comme un engagement collectif, il ne releve pas de la seule responsabilite du chef d’etablissement. Labour! Cette repartition des taches de direction peut etre plus ou moins formalisee ; elle peut s’incarner dans la constitution d’equipes de direction ou bien s’ouvrir a une delegation plus systematique des responsabilites et une implication plus forte des enseignants. Chef d’etablissement : une profession en mutation.

Quelle que soit l’autonomie dont jouit l’etablissement, et quelle que soit l’amplitude de cette distribution des responsabilites, le chef d’etablissement reste dans une grande majorite des cas celui a qui incombe la plus grande part de pouvoirs dans l’ecole. Des responsabilites accrues, une fonction plus strategique. La fonction de chef d’etablissement a connu des evolutions importantes au cours des decennies passees dans tous les pays de l’OCDE : de quelques responsabilites supplementaires assumees par un enseignant, elle est devenue (ou tend a devenir) une fonction a part entiere, d’abord caracterisee par une responsabilite administrative accrue, puis de plus en plus concernee aussi par des taches d’ordre pedagogique. D’une facon generale, le role du chef d’etablissement evolue vers une conception du metier plus systemique , visant a faire de l’etablissement une organisation apprenante et privilegiant le pilotage a l’administration. Index! Dans certains pays, le fait de definir des strategies a long terme et d’en garantir la reussite fait officiellement partie des attributions du chef d’etablissement (Suede, Angleterre, Ecosse, Irlande et Irlande du Nord).

Les chefs d’etablissements sont donc censes developper une attitude plus strategique, supposant une certaine competence dans la manipulation de donnees tres diverses, en particulier les resultats des tests standardises. Industry Forces! Ils sont egalement supposes savoir mieux communiquer sur leur etablissement, potentiellement pour le « vendre » a une clientele moins captive que par le passe, et en tout etat de cause savoir mieux se positionner dans un environnement plus concurrentiel (Pont et al. Economic Complexity! , 2008). Sous l’effet conjugue de l’autonomie plus large des etablissements et de l’obligation accrue de rendre des comptes, leur charge de travail s’est considerablement alourdie et complexifiee. Speech! Le caractere cumulatif des exigences externes peut se traduire par une fragmentation excessive des taches qui nuit a la coherence globale de l’activite et sape la capacite des etablissements a evoluer. Index! La concurrence potentielle entre des modes de management anciens et nouveaux et des formes d’apprentissage organisationnel constitue un frein a l’implementation des reformes et au changement (Mulford, 2003). Selon Barzano (2011), les chefs d’etablissement doivent agir dans un cadre qui est de plus en plus influence par les politiques internationales, tout en tenant compte des particularites nationales et locales. Primary And Secondary! Ils sont les agents principaux de cette articulation entre le niveau global et le niveau local ( vernacular globalization ou glocalization ). Economic Complexity Index! Les idees globales doivent etre recontextualisees et remodelees en fonction des histoires locales et des relations sociales. Des tensions entre administration et pedagogie. Dans un grand nombre de pays, les chefs d’etablissement disposent d’une veritable responsabilite pedagogique (Dutercq, 2006). How To End A Graduation! Cette dimension pedagogique de leur fonction, bien que sujet a debat en France, est reconnue comme une evolution necessaire par les milieux scientifiques et politiques.

Il s’agit de savoir accueillir des populations d’eleves tres diverses, de mettre en ?uvre des programmes plus propices a l’integration de ces populations, de proposer des activites permettant une demarche plus personnalisee et privilegiant un apprentissage actif plus autonome (AFAE, 2010). Economic! Il s’agit surtout de favoriser « l’apprentissage organisationnel », c’est-a-dire de « donner aux etablissements les moyens d’obtenir de bonnes performances et de s’ameliorer en permanence », en vue d’ameliorer les resultats des eleves (Elmore, 2008). En d’autres termes, le chef d’etablissement est appele a devenir « le leader de l’apprentissage, charge de creer des communautes professionnelles » et doit integrer des methodes d’evaluation et de valorisation professionnelles plus elaborees. Il est cense jouer un role plus actif dans le pilotage de l’enseignement : « suivre et evaluer les performances des enseignants, conduire et organiser des activites de mentorat et de soutien, gerer l’evolution professionnelle des enseignants et orchestrer le travail en equipe et le travail pedagogique en groupe » (Pont et al. Adopted Of Jacopo! , 2008). 14 pays, sur les 22 participant a l’enquete de l’OCDE sur la direction des etablissements, signalent l’existence de dispositions officielles faisant de l’evaluation des enseignants une responsabilite importante des chefs d’etablissement. Economic Complexity Index! Ces dispositions varient de tres importantes (Slovenie) a tres faibles (Chili), et sont le plus souvent integrees a un cadre d’evaluation plus general visant a renforcer la qualite. Johannes Sebastian Bach! Les objectifs se repartissent de facon assez equilibree « entre evaluation, estimation des performances, planification du perfectionnement professionnel et base pour les promotions ». Economic Index! L’entretien annuel avec le chef d’etablissement est une pratique courante, couplee ou non a d’autres methodes telles que l’observation en classe et l’examen des documents prepares par l’enseignant (plans de cours, donnees sur les resultats des eleves, examens par les pairs, auto-evaluations, etc.) (Pont et al. Child In Pakistan! , 2008). En France, ou le degre d’autonomie des etablissements est moindre, l’intervention plus importante des chefs d’etablissement dans l’activite des enseignants ne laisse pas indifferent. Complexity! La liberte pedagogique des enseignants est toujours affirmee et mise en avant par les organisations enseignantes pour refuser une plus grande implication des chefs d’etablissement au niveau pedagogique.

En effet, deux discours s’affrontent (Hassani Meuret, 2010) : le discours critique : il y a un risque de deprofessionnalisation des enseignants, les enseignants sont « proletarises » et demoralises par la perte de sens de leur metier. Johannes Bach! Ils refusent l’application de « l’ideologie neoliberale » a l’ecole. Economic Complexity Index! le discours modernisateur : les enseignants deviennent des praticiens reflexifs et sont engages dans une dynamique collective au sein de l’etablissement. Of Bees! L’Etat est un Etat regulateur et evaluateur. Des traditions nationales profondement ancrees. Les manieres de recruter les chefs d’etablissement restent marquees par les traditions nationales ; elles mettent au jour des relations complexes entre direction et enseignement. Complexity Index! Ils sont frequemment recrutes parmi les enseignants et entrent dans la fonction a l’apogee d’une carriere d’enseignement, meme si c’est moins vrai en Angleterre et que ce n’est plus une obligation en France. Le concours de recrutement est tres centralise en France et en Italie, le postulat etant qu’un bon leader sera bon quel que soit l’etablissement dans lequel il officie. Adopted Name! En Angleterre, les chefs d’etablissements repondent a des annonces dans un journal specialise, ils passent ensuite des tests avec des criteres qui varient d’un poste a l’autre ; la connaissance du contexte local s’avere un atout important.

Au Portugal, le chef d’etablissement est elu pour une duree de quatre ans par une assemblee mixte comprenant entre autres des enseignants ; s’il n’est pas reelu, il redevient enseignant. Economic! Contrairement a l’Italie et la France, le concept de mutation n’existe pas en Angleterre ni au Portugal (Barzano, 2011). Les responsabilites du chef d’etablissement et le niveau d’autonomie dont il dispose varient fortement d’un pays a l’autre, mais aussi parfois d’un etablissement a l’autre. Secret Life With! Ses attributions sont en effet plus ou moins reglementees. Complexity! Si le Royaume-Uni dispose d’un cadre professionnel tres elabore et detaille, la legislation en Autriche demeure plus evasive. Industry Forces! Dans les pays nordiques, a l’exclusion de la Suede, en Belgique flamande et aux Pays-Bas, le cadre legislatif est quasiment inexistant (Pont et al. Complexity Index! , 2008).

« En Finlande, le chef d’etablissement est un Forestandare – c’est-a-dire celui qui represente l’etablissement. End A Graduation Speech! Au Danemark, il est l’Inspektor, celui qui supervise. Economic! En Suede, le chef d’etablissement est celui qui detient les plus hautes responsabilites dans les ecoles confessionnelles, et il porte le titre de Rektor depuis la fin du XIIIe siecle. Child Labour! Au Royaume-Uni, les chefs d’etablissement sont des head teachers. Index! » (Pont et al. Johannes Sebastian Bach! , 2008). Dans de nombreux pays, les chefs d’etablissement sont consideres comme des primus inter-pares , c’est-a-dire des enseignants qui se distinguent des autres par le nombre de responsabilites qu’ils assument. Complexity Index! En France et en Angleterre, ils sont les superieurs hierarchiques des enseignants, mais pas en Italie ni au Portugal (Barzano, 2011). Primary And Secondary Information! Ils remplissent egalement tres souvent des fonctions d’enseignement, en particulier dans les ecoles primaires et dans les etablissements ou les effectifs sont peu importants : c’est le cas en Angleterre, en Autriche, en Belgique (flamande et francophone), en Ecosse, en Espagne, en France, en Irlande et en Nouvelle-Zelande par exemple (Pont et al. Complexity Index! , 2008).

En France, le role du chef d’etablissement a ete redefini avec la creation en 1985 des Etablissements publics locaux d’enseignement (EPLE), notamment pour ce qui concerne le domaine pedagogique. Secret Life Of Bees Numbers! Avec l’autonomie croissante des etablissements, les prerogatives de l’inspection diminuent. Economic Complexity! Le chef d’etablissement joue alors un role de regulateur des activites de son etablissement (Hassani, 2007). Johannes Sebastian! Il faut attendre la loi d’orientation de 1989 pour que les chefs d’etablissement se voient attribuer davantage de pouvoirs concernant notamment la relation avec les partenaires exterieurs, la vie scolaire, l’orientation et l’insertion des eleves (Dutercq, 2006). Index! Le referentiel du metier de chef d’etablissement (2000) precise que, s’il lui revient de conduire la politique pedagogique et educative de l’etablissement et s’il est le garant de l’efficacite pedagogique, ses responsabilites concernent malgre tout la peripherie de l’acte pedagogique (l’orientation, l’evaluation, l’assiduite) et non son c?ur dont l’evaluation revient a l’inspecteur pedagogique regional (Hassani Meuret, 2010). Des contextes locaux qui influent egalement sur l’activite des chefs d’etablissement. Outre les caracteristiques propres a la population scolaire accueillie (ses origines sociales en particulier), les criteres les plus discriminants sont lies a l’ecole meme : sa situation geographique, sa taille, le fait qu’elle soit ou non publique, le type de formation propose et le niveau d’enseignement concerne. Dans les ecoles primaires, le directeur est generalement plus proche des enseignants et des eleves, plus implique dans les questions d’ordre pedagogique, alors que dans les grands etablissements secondaires, son role en matiere de pedagogie est plus indirect, il s’appuie davantage sur les instances et les professeurs principaux par exemple (Leithwood, 2005).

Une profession qui doit devenir plus attrayante. Une profession vieillissante, surmenee et peu valorisee. D’apres les travaux de l’OCDE (Pont et al. Industry Forces! , 2008), l’effectif des chefs d’etablissement peut varier de 250 a 55000 personnes selon les pays, et se situe majoritairement en deca de 5000. Economic! Cet effectif reduit, issu essentiellement des ecoles primaires, plus nombreuses, compose une profession vieillissante et peu feminisee. Adopted Of Jacopo Robusti! Dans des pays tels que la Coree, la Belgique (Communaute francaise) et le Danemark, plus de 75% des chefs d’etablissements sont ages de plus de 50 ans. Economic Complexity Index! Les femmes chefs d’etablissement, sur-representees dans les ecoles primaires, sont en revanche sous-representees dans les etablissements secondaires dans une grande majorite de pays. 15 pays, sur les 22 qui ont participe au programme de l’OCDE, signalent un nombre de candidatures inferieur au nombre de postes publies. Industry Forces! Les motifs evoques pour expliquer la desaffection sont : « l’image negative associee a ce poste, la surcharge de travail et de responsabilites, l’absence de preparation et de formation, ainsi que le niveau insuffisant des traitements et remunerations. Economic Complexity Index! » (Pont et al. Secret Life Quotes Numbers! , 2008). Le nombre et la variete des exigences de la profession soulevent en effet de nombreuses questions. Economic! En Angleterre, les chefs d’etablissement effectuent des horaires hebdomadaires souvent longs (54h dans le primaire et 65h dans le secondaire en moyenne) ; 61% d’entre eux evoquent un desequilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privee (PricewaterhouseCoopers, 2007).

En Nouvelle Zelande, les reformes recentes en matiere de leadership ont eu pour effet d’allonger de 10 heures par semaine le temps de travail des chefs d’etablissement et d’accroitre les tensions entre les obligations administratives et les attributions pedagogiques dans la gestion des priorites (Wylie, 2007). Dans ce contexte de fragilite, il importe que les pays se mobilisent pour preparer la releve et saisissent cette opportunite pour recruter et former une nouvelle generation de chefs d’etablissements, mieux sensibilises aux questions de leadership. Sebastian! Pour limiter la desaffection dont souffre cette profession, plusieurs actions peuvent etre entreprises a l’echelle meme du systeme : un renouvellement des modes de recrutement visant plus de transparence et de coherence, avec des criteres bases sur une evaluation plus diversifiee des candidats, permettant par exemple de reduire l’importance accordee a l’anciennete ; une revalorisation des baremes de remuneration ; des formations initiales et des modalites de formation continue qui soutiennent la professionnalite ; un role reconnu des organisations professionnelles de chefs d’etablissement dans la reforme de la profession et dans la dissemination des pratiques ; des perspectives d’evolution professionnelle et de mobilite mieux formalisees (Pont et al. Economic Index! , 2008). Une mobilisation forte des Etats et des associations professionnelles. Nombre d’associations professionnelles sont aujourd’hui mobilisees pour definir et promouvoir des outils et ressources susceptibles de soutenir la professionnalisation des chefs d’etablissement. Industry Forces! La creation en 2010 de l’ Australian Institute for complexity Teaching and child laws School Leadership temoigne de l’interet australien pour la promotion de l’excellence au travers de normes partagees par la profession. Economic Complexity! L’association nationale americaine New Leaders accompagne les ecoles dans la mise en ?uvre de leurs politiques et de leurs pratiques de leadership, et s’appuie notamment sur le programme Urban Excellence Framework qui s’attache a disseminer ce que font les « leaders » dans les bonnes ecoles pour faire reussir leurs eleves.

Le National College for child laws in pakistan School Leadership en Angleterre joue un role cle dans la definition du cadre reglementaire de la profession et dans la conception d’une offre de formation a l’echelle nationale. En Europe, le reseau European Qualification Network for complexity Effective School Leadership joue egalement un role cle dans la dissemination des pratiques de leadership, tandis que le reseau d’experts European Policy Network on information School Leadership , recemment cree par la Commission europeenne, cherche a developper des synergies plus etroites entre les decideurs, les chercheurs et les professionnels du leadership. Une des actions concretes pour revaloriser la profession consiste a concevoir un referentiel metier . Complexity Index! Ces referentiels servent a fixer les caracteristiques, taches et responsabilites des chefs d’etablissement efficaces. Adopted Of Jacopo! Ils jettent les bases d’une demarche coherente de recrutement, de formation et d’evaluation des chefs d’etablissements, et cherchent a definir les principaux domaines de responsabilite, sans evacuer les elements propres au contexte local et en y incluant potentiellement les responsabilites des enseignants (Ingvarson et al. Complexity Index! , 2006). Plusieurs pays se sont d’ores et deja dotes de tels referentiels : c’est le cas en Ecosse, en Irlande du Nord, aux Pays-Bas, au Danemark et en Nouvelle-Zelande. Primary Information! Ces referentiels doivent miser sur l’engagement plus que sur la conformite pour devenir des principes reellement structurants pour la profession. Economic Complexity! Il importe donc qu’ils soient concus et mis a jour avec les chefs d’etablissements eux memes, comme c’est le cas aux Pays-Bas (Pont et al. Graduation! , 2008).

Comment recruter, former et accompagner les chefs d’etablissement ? Jusqu’a recemment, peu de systemes educatifs exigeaient une qualification pour entrer dans la carriere et la formation initiale, quand elle existait, n’articulait pas toujours efficacement les contenus de formation avec les realites du metier. Economic Complexity! Recemment, les reformes engagees dans plusieurs pays ont fait une priorite explicite de la formation et du developpement professionnel des chefs d’etablissements, en rapport avec l’amelioration des performances des etablissements et des resultats des eleves (Schleicher, 2012). L’existence de dispositifs de formation exerce une influence sur les pratiques professionnelles des chefs d’etablissement ; ces dispositifs impactent indirectement la reussite des eleves en favorisant de meilleures dynamiques d’enseignement et d’apprentissage, comme le demontre l’etude de Darling-Hammond (2007) sur les programmes de formation initiale identifies comme « exemplaires ». Adopted Name Robusti! L’enquete longitudinale realisee sur 35 etablissements suedois par Blossing Ekholm (2005), met en evidence l’impact de la formation des chefs d’etablissement sur le developpement du travail collaboratif des enseignants. Complexity! D’autres etudes montrent que les etablissements s’ameliorent plus vite quand leurs leaders ont beneficie d’une certification (Schleicher, 2012). Si les enjeux strategiques sont relativement convergents, les dispositifs deployes peuvent varier considerablement en fonction des contextes nationaux et locaux, et etre plus ou moins axes sur le recrutement, la formation et le perfectionnement des chefs d’etablissement. Child Laws In Pakistan! En matiere de recrutement, plusieurs pays cherchent aujourd’hui a encourager les vocations en amont , en identifiant les enseignants presentant des aptitudes au leadership lors des evaluations individuelles, ou bien en proposant des seances d’initiation a tous ceux qui manifesteraient un interet pour ce type d’activite (Schleicher, 2012). Les dispositions relatives a la formation initiale des chefs d’etablissement sont generalement centralisees dans les pays dotes de systemes educatifs eux-memes centralises (Allemagne, France, Hong Kong et Singapour). Economic Complexity Index! A l’autre extremite, en Nouvelle-Zelande et aux Pays-Bas, les etablissements disposent d’une forte autonomie et de nombreux programmes de formation sont proposes par les entreprises locales (Mulford, 2003).

Dans la majorite des pays, des mesures d’accompagnement existent. Adopted Of Jacopo Robusti! Les evaluations des chefs d’etablissement, qu’elles relevent des autorites locales, de l’inspectorat ou des conseils d’etablissement, sont moins systematiques que les programmes de formation initiale et peu homogenes d’un pays a l’autre. Economic Complexity Index! Certains pays privilegient l’examen des performances des etablissements, d’autres s’attachent davantage aux resultats des eleves et a la maniere dont ces resultats sont utilises pour progresser (Schleicher, 2012). Diverses formes d’accompagnement telles que le mentorat et le tutorat, qui ont fait leurs preuves aupres des enseignants (Davidson Jensen, 2009), peuvent etre mises au service du developpement professionnel des chefs d’etablissement. Child Laws In Pakistan! La tendance qui se dessine est de privilegier des formations en situation, sur le lieu de travail (Angleterre, France, Singapour, Afrique du Sud, etc.). Economic! Des anciens chefs d’etablissement ou certains encore en activite sont impliques dans la formation, leurs savoir-faire sont sollicites (Bush, 2008). Aujourd’hui des pays tels que l’Angleterre, le Canada (Ontario), l’Irlande, l’Irlande du Nord, l’Ecosse et l’Australie (Victoria) ont opte pour une approche holistique. Name Of Jacopo Robusti! Ils ont tous mis en ?uvre des programmes complexes allant de certifications initiales, a des modules et stages de formation continue en passant par des dispositifs d’accompagnement a la prise de fonction en debut de carriere. Economic Complexity Index! Ces programmes sont souvent integres a des strategies plus globales pour ameliorer l’ecole et sont generalement concues par une institution ou une organisation nationale, telle que le National College for secret life of bees with numbers School Leadership en Angleterre (Schleicher, 2012). Repartition et delegation de pouvoirs : les structures et acteurs sollicites. Des equipes de direction et conseils d’etablissement elargis.

Au sein des etablissements, plusieurs structures de gouvernance peuvent etre identifiees, allant de l’equipe de direction au conseil d’administration en passant par divers autres conseils exercant des responsabilites plus ou moins fortes. Dans leurs travaux sur les etablissements scolaires anglais, Ranson et al. Economic! (2005) identifient quatre types de structures de gouvernance qui se distinguent par les finalites et responsabilites, le rapport de forces entre le chef d’etablissement et le(s) conseil(s), et le niveau de professionnalisation dont les membres font preuve dans leurs deliberations et decisions : ces structures sont enceintes de deliberation, lieux de debats ; elles sont antichambres de consultation, le pouvoir decisionnaire restant la prerogative du chef d’etablissement ; elles agissent en tant que comite executif et sont juridiquement responsables de l’etablissement ; elles ont les fonctions d’un veritable organe de direction, avec un chef d’etablissement considere comme un simple membre. Les equipes de direction en tant que telles sont plus ou moins dotees en personnels, selon le nombre d’eleves scolarises dans l’etablissement. Sebastian Bach! Les chefs d’etablissement sont souvent secondes par des adjoints dont les attributions se concentrent sur certaines taches precises d’administration et de gestion. Economic! Dans des pays tels que le Chili et l’Angleterre, les equipes de direction sont composees d’une diversite de profils, permettant de prendre en charge de facon explicite la multiplicite des responsabilites en termes de budget, de ressources humaines et d’organisation pedagogique (Pont et al. Primary Information! , 2008).

Dans certaines configurations, rares cependant, les equipes de direction travaillent de maniere repartie sur plusieurs etablissements, avec ou sans le soutien d’une structure exterieure. Economic! C’est le cas de l’experience menee par une municipalite finlandaise, rapportee par Hargreaves et al. Life Of Bees Page Numbers! (2008) : il a ete demande a cinq chefs d’etablissement d’occuper une fonction de coordination a l’echelle du « district scolaire » pour un tiers de leur temps de travail et d’integrer l’equipe de direction municipale. Index! Le leadership a ainsi ete redistribue entre la municipalite et les etablissements ; les activites des chefs d’etablissement ont trouve un equilibre entre leur etablissement, les quatre autres etablissements et le district, alors que la reconfiguration des pouvoirs au sein des etablissements a ouvert de nouvelles perspectives en matiere d’apprentissage mutuel, chacun pouvant se specialiser dans un domaine d’expertise. Dans la plupart des pays de l’OCDE, les etablissements sont dotes de structures de gouvernance auxquelles sont associees les parents, les eleves, les enseignants et les membres de la communaute. Name Of Jacopo! Ces conseils d’etablissement peuvent intervenir a trois niveaux : direction, gestion et strategie de l’etablissement. Index! Leur role varie considerablement selon les pays, allant « d’une simple fonction consultative sur des questions de moindre importance a une mission plus vaste de developpement de la strategie de l’etablissement ». Primary And Secondary! Dans certains pays, les responsabilites de ces conseils d’etablissement sont importantes, ils sont souvent partie prenante dans la nomination du chef d’etablissement (Belgique flamande, Irlande, Irlande du Nord, Nouvelle-Zelande, Danemark). Economic Complexity Index! Dans d’autres pays, elles sont a contrario relativement faibles et leur role reste purement consultatif (Espagne, Portugal). Life! Enfin, certains pays ont opte pour une approche a la fois decentralisee et responsabilisante : c’est le cas au Pays-Bas par exemple, ou les conseils d’etablissements, composes dans des proportions variees de professionnels et de benevoles, sont au final responsables de l’etablissement (Pont et al. Economic! , 2008).

Au Pays de Galles, la decision la plus importante prise par le conseil d’administration est la nomination du chef d’etablissement. Information! En Nouvelle-Zelande, suite a une reforme recente, les missions des conseils d’administration ont ete elargies et leurs membres beneficient desormais d’un accompagnement et peuvent egalement suivre une formation. Complexity! En Angleterre, tous les membres des conseils d’administration doivent etre formes (Wylie, 2007). How To End A Speech! En Italie, une assemblee d’enseignants a des pouvoirs deliberatifs qui vient contrebalancer le pouvoir du chef d’etablissement. Complexity Index! Par contre, les autorites locales ne participent pas directement a la vie de l’etablissement (Barzano, 2011). Quelles que soient les configurations et les attributions de ces structures, les recherches s’accordent le plus souvent pour en signaler les faiblesses suivantes : des missions peu claires , assorties de responsabilites souvent trop nombreuses ou trop importantes pour des personnels partiellement benevoles ; des tensions frequentes entre le chef d’etablissement et les differents conseils ; une participation et une implication souvent limitees des membres, liees en partie a un manque de competences (Pont et al. Adopted! , 2008). Index! Peu d’etudes probantes permettent toutefois de mesurer l’impact de ces conseils sur l’amelioration des etablissements scolaires, meme en Angleterre ou le leadership beneficie d’importantes ressources pour se deployer. Industry Forces! De meme, la question des synergies entre equipe de direction et equipe enseignante reste complexe a mettre en ?uvre en France (AFAE, 2010). Les enseignants sont de plus en plus amenes a exercer des responsabilites officielles en matiere d’encadrement, meme si celles-ci restent le plus souvent mal definies statutairement. Economic! Il n’est pas rare que les associations professionnelles soutiennent activement cet elargissement des activites enseignantes (Bangs MacBeath, 2012). En Nouvelle-Zelande, les « enseignants specialistes » apportent un soutien pedagogique a leurs collegues.

En Belgique, les enseignants du secondaire peuvent reserver 3% de leurs heures d’enseignement au maximum a des fonctions pedagogiques specifiques. Industry Forces! En Angleterre, des postes nouveaux ont ete crees : les middle teachers coordonnent les enseignements disciplinaires ; les learning managers analysent les performances et preconisent des interventions ciblees ; les advanced skills teachers fonctionnent comme des mentors aupres de collegues novices (Pont et al. Index! , 2008). La posture du praticien reflexif , encouragee dans plusieurs pays, contribue a une forme de distribution du leadership. Industry Forces! Au Japon, il existe des adjoints formels et des adjoints informels. Economic Complexity Index! En Finlande, les enseignants sont en posture de recherche permanente, proposent des plans de formation qui sont negocies en fonction du projet d’etablissement. Secret Life Of Bees! Au Royaume-Uni et en Suede, on index favorise la circulation des savoirs et le soutien professionnel (Laderriere, 2008). Parallelement a ces responsabilites intermediaires, occupees de facon plus ou moins formelle, emergent d’autres fonctions plus etroitement associees au pilotage de l’etablissement.

C’est le cas, par exemple en Angleterre, des assistant head-teachers qui sont integres a l’equipe de direction. Johannes Sebastian Bach! C’est aussi le cas en Australie, avec des teacher leaders qui animent des equipes ou sont responsables d’une matiere ou d’un niveau comme les coordonnateurs disciplinaires en France. Aux Etats-Unis, les teacher leaders peuvent etre appeles a jouer un role cle dans l’implementation d’une reforme , en servant d’interface entre les autorites locales chargees de l’education et les etablissements. Economic Index! Leur proximite avec les personnels de l’etablissement leur procure un certain avantage pour relayer les attentes de l’autorite locale, tandis que cette derniere parvient, par leur intermediaire, a influer davantage sur les pratiques pedagogiques de l’etablissement (Firestone Martinez, 2009). Le « teacher leadership » mobilise aujourd’hui des chercheurs du monde entier, comme en temoigne le projet International Teacher Leadership (ITL) mene par l’universite de Cambridge. Industry Forces! L’existence d’associations telles que le Teacher Leadership Exploratory Consortium aux Etats-Unis, rassemblant a la fois les institutions de recherche et les syndicats professionnels, est egalement une illustration de l’interet porte au leadership enseignant. Le theme n’est pourtant pas nouveau. Index! Nombre de recherches americaines ont mis en evidence, des les annees 1990, la combinaison fructueuse entre leadership des enseignants, collaboration des enseignants et renforcement des capacites ( capacity building ) au niveau des etablissements. Adopted Of Jacopo! Le teacher leader peut etre investi de responsabilites formelles ou informelles ; dans tous les cas, il fait preuve d’une forte capacite a collaborer. Au Royaume-Uni, le concept de « teacher leader » a connu une destinee plus chaotique, et s’est repandu, depuis une dizaine d’annees, plus ou moins en marge des principaux travaux sur le leadership scolaire. Economic Complexity! Cette difficulte a acquerir une legitimite s’explique a la fois par un certain flou conceptuel, qui permet mal d’apprehender les frontieres entre leadership enseignant et formation continue des enseignants, et par la remise en cause potentielle de formes de leadership plus conventionnelles ou la repartition des roles est plus explicite (Harris, 2003).

4. Si la plupart des recherches sur ces responsabilites des enseignants en soulignent l’importance dans le cadre d’un leadership distribue, visant un renforcement des capacites de direction strategique, l’exercice de ces responsabilites demeure une pratique mal definie, caracterisee par un investissement souvent faible en termes de formation et de valorisation des personnels concernes (Pont et al. Johannes Sebastian Bach! , 2008). Les travaux menes dans le cadre de l’ International Teacher Leadership project se concentrent sur les moyens a mettre en ?uvre pour soutenir les enseignants leaders de l’innovation : 15 pays participants et 15 recommandations au final, permettant de discerner quels programmes seraient efficaces dans cette perspective et comment les enseignants peuvent constituer des points d’appui pour l’implementation des reformes (Frost, 2011). Du leadership distribue au leadership systemique ? Un horizon commun, des conceptions et pratiques diversifiees. Normand (2010) distingue plusieurs modalites de leadership : transformational leadership : une action collective, impulsee par le chef d’etablissement, pour promouvoir une culture de la cooperation au sein des equipes pedagogiques ; distributed leadership : des interactions multiples, dans differents « espaces-temps » de l’etablissement scolaire, au service de la reussite des eleves ; une action concertee ou les enseignants collaborent et agissent collectivement pour ajuster, innover et changer leurs pratiques ; systemic leadership : en lien avec de nouvelles formes de gouvernance locale, concretisees par un engagement des chefs d’etablissement au dela de leur etablissement propre, qui devient l’element d’une communaute professionnelle d’apprentissage plus large. D’apres les travaux experimentaux de Spillane et al. Index! (2009), le leadership dans les etablissements scolaires etudies est effectivement distribue : il est reparti sur de multiples acteurs, que ceux-ci soient officiellement investis d’une mission de leadership ou non. Johannes Sebastian Bach! Ce peut etre des enseignants, mais aussi dans une moindre mesure des eleves. Complexity! Mais le degre de repartition depend du type d’activite (administrative ou curriculaire par exemple) et varie d’un etablissement a l’autre. Plusieurs conceptions du leadership distribue peuvent etre identifiees. Secret Quotes Page! Dans une premiere, il correspond a la somme des interventions qui relevent de la fonction de direction ; cette conception « quantitative » va alors de pair avec des roles identifies au sein d’une organisation hierarchique. Economic Complexity! Les modalites de mise en ?uvre sont multiples mais se basent toujours sur une delegation de pouvoirs du chef d’etablissement aux gestionnaires et aux enseignants.

Dans une seconde, le leardership comme action concertee est superieur a la somme des parties. End A Graduation! Independamment des postes ou des roles, il s’agit de mobiliser a bon escient les competences disponibles dans l’etablissement pour repondre a un besoin dans un contexte precis, et de privilegier les initiatives (Pont et al. Complexity! , 2008). Child Labour Laws! Dans une troisieme enfin, ce ne sont pas les competences des individus qui fondent la concertation, mais les interactions et interdependances entre les personnes et les situations : « une perspective distribuee sur l’activite humaine oblige a depasser l’activite individuelle pour reflechir aux facons dont la situation materielle, culturelle et sociale la permet, l’informe et la contraint ». Complexity Index! Autrement dit, la bonne unite d’analyse n’est ni l’acteur ni le groupe d’acteurs mais l’interaction des leaders, des affilies et leur situation respective ; une approche par les (macro) fonctions et les (micro) taches est a privilegier par rapport a une definition basee sur les roles (Spillane et al. Speech! , 2008). L’examen des pratiques de repartition des fonctions de direction en Angleterre a permis de dresser une typologie des differentes strategies deployees dans les etablissements scolaires (PricewaterhouseCoopers, 2007) : dans le modele traditionnel , frequent dans les ecoles primaires, l’equipe de direction est composee d’un directeur seconde par un ou plusieurs adjoints et par des enseignants qualifies formellement impliques ; dans le modele gere, plus frequent dans les ecoles secondaires et plus flexible, la structure de direction peut inclure un personnel experimente et encourage l’adoption de methodes plus innovantes ; le modele a instances multiples , variante du modele gere, combine une grande diversite de profils dans l’equipe de direction et un mode de fonctionnement qui s’appuie sur des instances plus nombreuses, permettant de faciliter l’acces des familles a des services d’aide varies ; le modele federe se caracterise par une collaboration inter-etablissements, avec la mise en place potentielle d’un organe exterieur de direction ; le modele de direction a l’echelle du systeme educatif, avec des chefs d’etablissement qui interviennent dans des structures susceptibles d’influer sur le systeme educatif meme. Pour Barrere (2007), le leadership de l’etablissement ne doit pas rester cantonne aux bureaux de l’equipe de direction : il est necessaire de « mettre en conflit » a l’interieur de l’etablissement des positions pedagogiques ainsi que des problemes de gestion de classe. Economic Complexity Index! Les reponses doivent etre trouvees collectivement. Bouvier (2007) affirme lui aussi l’importance du travail collectif au niveau des enseignants, qui favorise la reflexivite. Child In Pakistan! Dans ce cadre, le projet pedagogique et le conseil pedagogique prennent tout leur sens.

Pour lui, le pilotage pedagogique doit etre partage dans l’etablissement entre les enseignants et les cadres afin de se fixer des objectifs communs portant sur les acquis des eleves, leur savoir-faire, leurs competences. Economic! Les instances existantes n’ont de valeur que si elles sont mobilisees dans un esprit de partage des responsabilites. C’est aussi le point de vue defendu par Pair (2007) qui distingue differents types de pilotage : hierarchique et administratif (controle de conformite de l’application des regles) ; corporatiste (par les enseignants, mais qui exclut de fait les usagers) ; par objectifs et resultats (en coherence avec l’esprit de la Lolf). Graduation Speech! Il preconise plutot un pilotage concerte, bati sur le dialogue entre les differents acteurs. Index! « Les relations avec les usagers doivent se fonder sur la responsabilite envers eux » mais cette responsabilite ne peut porter que sur les resultats. Sebastian Bach! « L’obligation de moyens ne suffit plus, mais l’obligation de resultats ne peut etre totale ». Economic Index! Il faut fixer des objectifs, evaluer des resultats, apporter des corrections avec les partenaires (dont les parents). Life Of Bees Numbers! De meme, il convient de developper une culture commune (chefs d’etablissement et enseignants) dans une « societe apprenante ». Economic! C’est ce qu’il appelle une « regulation par le sens ». Les debats du colloque 2010 de l’AFAE montrent la necessite d’avoir une culture et des valeurs communes, qui sont rarement explicitees, et qui patissent du fosse existant entre le pedagogique et l’administratif. Industry Forces! Quenet plaide pour une presence accrue des inspecteurs dans les etablissements et pour une politique de gestion des ressources humaines plus efficace, associant les autorites locales et les chefs d’etablissement. Economic Complexity Index! Il appelle aussi a la facilitation des relations (horizontales et verticales) et du partage d’informations au sein des etablissements. Primary And Secondary! A cet egard, la creation des conseils pedagogiques et le recours aux ENT peut s’averer positif. Economic Complexity! Il est possible aussi d’imaginer des « fonctions intermediaires » pour dynamiser la concertation.

Le chef d’etablissement doit etre un « leader a l’expertise reconnue. Johannes Sebastian! Il doit etre creatif, flexible s’adaptant au contexte local pour creer les conditions d’une confiance reciproque par un management participatif et une evaluation collective et partagee des resultats ». Complexity! L’evaluation et la formation sont des elements cles de ce type de leadership (Quenet, 2010). Pour van Zanten (2010), le modele « charismatique », centre sur le pouvoir du chef d’etablissement, est trop pregnant en France, au detriment du modele « managerial », qui privilegie les competences aux qualites personnelles. Labour Laws In Pakistan! Si le rapprochement necessaire entre direction et enseignants plaide pour l’adoption de ce dernier, ce modele se heurte a une double resistance en France : le fait que le pays ne se soit pas totalement affranchi de son systeme bureaucratique et le fait que les enseignants cherchent a preserver une autonomie individuelle qui ne soutient pas necessairement la progression de tous les eleves. Index! L’autonomie doit devenir « collective » pour peser a la fois sur le fonctionnement des etablissements mais aussi sur la reussite des eleves. Le leadership distribue semble faire consensus. Plusieurs travaux de recherche montrent que la repartition des fonctions de direction est necessaire pour que les etablissements soient capables d’ameliorer leurs resultats et que l’impact est particulierement marque dans les etablissements qui accueillent une population scolaire en difficulte (Leithwood et al. Name! , 2010). Complexity! Pour certains, la participation active et collective des personnels au fonctionnement de l’etablissement constitue la garantie de son developpement comme organisation apprenante ; et c’est en tant qu’organisation apprenante que l’etablissement s’ameliore et reussit (Elmore, 2008). Mais d’une facon generale, peu de recherches ont veritablement interroge cette influence. Industry Forces! Pour Bennett et al. Economic! (2003), qui ont realise une analyse exhaustive de la litterature, l’impact du leadership distribue sur l’ecole reste plus indicatif que probant. Of Bees With Page Numbers! Anderson et al. Economic! (2009) et Hallinger Heck (2010) estiment que meme s’il est difficile de trouver un lien entre un modele particulier de leadership distribue et l’amelioration des resultats des etudiants, il semble que le fait de partager le leadership au sein de l’etablissement soit un facteur favorisant l’apprentissage des eleves.

D’apres Leithwood et al. Sebastian! (2006), les responsabilites du chef d’etablissement se trouvent etendues et non pas diminuees par l’influence des autres acteurs. Economic! Ils estiment aussi qu’ une coordination explicite des pratiques est plus efficace qu’une repartition plus informelle , meme s’il ne s’agit pas d’exclure totalement de s’appuyer sur les competences plus que sur les postes. Johannes! Dumay (2009) confirme qu’un mode de gestion directif, avec des objectifs clairs et des ressources adequates, influencent davantage la reussite des eleves qu’un mode de coordination centree sur des normes locales. Les etablissements de petite taille, de loin les plus nombreux, sont ceux qui beneficient le plus de ces pratiques de leadership distribue. Index! On y observe souvent une double charge et des conflits d’interet entre ce qui releve du pilotage et de la gestion d’une part et ce qui touche a la pedagogie d’autre part.

Agir en priorite sur ces conflits d’interet represente une bonne pratique (Ewington et al. End A! , 2008). Les travaux de Frost, dans le cadre du projet International Teacher Leadership , confirment que les enseignants qui exercent des responsabilites « pedagogiques », en lien avec les programmes, l’evaluation et le comportement des eleves au sein de leur etablissement, dans un cadre qui beneficie du soutien des autorites nationales et ou regionales, influencent positivement la qualite des interventions pedagogiques de l’ensemble des enseignants, qui se repercute alors sur les resultats des eleves (Frost, 2011). Quel cout du leadership distribue ? En Angleterre, le developpement du leadership distribue a pu avoir pour corollaire une augmentation de la masse salariale au niveau de l’equipe de direction, partiellement compensee par des economies dans d’autres domaines. Complexity! L’augmentation de salaire pour ceux charges de ces responsabilites supplementaires n’a pas ete systematique ; certains ont beneficie d’un allegement de leur charge d’enseignement. En Nouvelle-Zelande, chaque etablissement secondaire dispose d’un nombre d’unites de valeur a repartir entre les personnels en reconnaissance des responsabilites supplementaires qu’ils ont exercees.

En Irlande du Nord, cinq indemnites sont prevues pour recompenser les enseignants qui s’investissent sur des questions d’enseignement ou d’apprentissage : pour encadrer une matiere ou une partie du programme, pour gerer les progres globaux des eleves, pour intervenir sur le parcours scolaire des eleves de leurs collegues, pour developper les pratiques pedagogiques des autres categories de personnels. How To Speech! Ces systemes de points constituent un moyen efficace de mobiliser des cadres intermediaires sur des fonctions de direction plus ou moins ponctuelles, en reponse a des besoins specifiques (Pont et al. Index! , 2008). Le leadership distribue ne diminue pas la charge de travail du chef d’etablissement : il lui revient d’organiser cette distribution, coordonner les personnes, encadrer le travail, etc. Name Of Jacopo Robusti! (Leithwood et al. Economic Complexity Index! , 2009). Les conditions d’un effet positif sur les apprentissages. Les recherches montrent que les chefs d’etablissement peuvent faire une difference au niveau des performances de leur etablissement et des resultats des eleves s’ils jouissent d’une plus grande autonomie dans la prise de decision (Thibert, 2011). L’etendue des pouvoirs de decision des chefs d’etablissement, variables d’un pays a l’autre comme le montrent les travaux de l’OCDE (2007), n’est toutefois pas une condition suffisante pour ameliorer l’encadrement. Industry Forces! Il importe que leurs responsabilites fondamentales soient mieux definies et delimitees, et qu’elles s’integrent dans des modeles d’organisation bases sur une meilleure repartition de l’encadrement, sur des programmes de formation initiale et continue adaptes et sur un soutien effectif a tous les niveaux du systeme educatif. Certains domaines d’actions en matiere de leadership ont une plus grande incidence que d’autres sur l’enseignement et l’apprentissage. Complexity Index! L’OCDE recense quatre types de responsabilites essentiels pour ameliorer les resultats des eleves (Pont et al. Johannes! , 2008) : une volonte de promouvoir, d’evaluer et d’ameliorer la qualite des enseignants, premier facteur d’impact sur les resultats des eleves au niveau de l’etablissement ; un effort pour definir des objectifs educatifs et mettre en ?uvre pour l’etablissement des modes d’evaluation performants permettant de mesurer les performances individuelles et globales ; une utilisation strategique des ressources financieres et humaines ; un engagement de la direction au dela du perimetre de l’etablissement : collaboration avec d’autres etablissements scolaires, avec les parents, les associations, les collectivites, les services publics de sante et l’aide sociale, les entreprises locales par exemple (cf. Complexity Index! travaux de Fullan et Hargreaves). Promouvoir, evaluer et ameliorer le travail des enseignants.

Ces responsabilites peuvent etre appreciees a partir de ce qui se passe dans les etablissements, notamment en matiere de gestion des programmes scolaires, d’evaluation et de formation continue des enseignants ainsi que des collaborations existantes. Les recentes analyses basees sur les donnees de PISA mettent au jour une correlation positive entre le fait d’accorder une certaine latitude aux etablissements pour gerer les programmes d’enseignement et les resultats des eleves (OCDE, 2007 ; Goldring et al. Name Of Jacopo! , 2007). Complexity! La meta-analyse de Robinson et al. Industry Forces! (2009) confirme que la supervision des programmes, via la coordination et l’harmonisation des objectifs scolaires dans l’ensemble des classes et des niveaux, peut impacter les resultats des eleves. Economic Index! Avec Marzano et al. Secret Of Bees With Page! (2006), l’implication directe des chefs d’etablissement dans l’elaboration et la mise en ?uvre des programmes scolaires est consideree comme l’une des pratiques d’encadrement ayant une influence significative. Evaluation et formation continue des enseignants. Les enquetes PISA montrent que les performances des eleves sont meilleures la ou les chefs d’etablissement jouent un role effectif dans les regulations pedagogiques (au niveau des cours par des observations, notamment) (Pont et al. Economic Complexity Index! , 2008). Laws In Pakistan! D’autres etudes montrent que l’implication du chef d’etablissement dans le feedback fait aux enseignants sur leurs pratiques et dans l’observation en classe, semble associee a de meilleurs resultats scolaires (Robinson et al. Economic Index! , 2009), surtout quand les enseignants sont responsabilises, a travers un suivi opere par le chef d’etablissement et des inspecteurs externes (Woessmann et al. Industry Forces! , 2007).

Mais ces pratiques sont rarement systematisees du fait du manque de moyens dont disposent les chefs d’etablissement et les autres cadres pour proceder a des evaluations formelles. Pour Robinson et al. Economic Index! (2009), le developpement des activites de formation continue et de perfectionnement des enseignants reste la dimension du leadership la plus fortement correlee a de meilleurs resultats scolaires. Child Labour Laws! Pour Leithwood et al. Index! (2006) et Marzano et al. Adopted Name! (2006), il importe que ces programmes de perfectionnement soient completes par un soutien moins formel : la reconnaissance des realisations individuelles ainsi que la connaissance des personnes sont considerees comme des pratiques essentielles pour un encadrement efficace. Dans cette perspective, de nombreuses etudes soulignent les insuffisances des dispositifs de formation initiale et continue des enseignants (Feyfant, 2010), malgre des tentatives pour une plus forte convergence entre les besoins des etablissements et ceux des enseignants. La tendance actuelle serait au renforcement de la marge de man?uvre des etablissements avec une generalisation des activites de perfectionnement au sein de l’etablissement, auxquelles la majeure partie des enseignants participerait, et une marginalisation des formations individuelles.

De tels dispositifs permettant aux chefs d’etablissement de proposer et coordonner localement le perfectionnement utile aux enseignants, pourraient beneficier d’un transfert des budgets de formation au niveau des etablissements (Pont et al. Economic Index! , 2008). Developpement du travail collaboratif. L’attention portee aux collaborations constitue une responsabilite de plus en plus importante des chefs d’etablissement, en particulier dans les pays du Nord de l’Europe ou le corps enseignant est habitue a de telles pratiques. End A Graduation! Le chef d’etablissement joue un role cle dans le developpement d’une culture collective au service d’une organisation apprenante en constante redefinition (Sherp Sherp, 2006 cite par Pont et al. Economic Index! , 2008). Graduation Speech! Les chefs d’etablissement consideres comme les plus performants « consacrent plus de temps a dire aux enseignants ce qu’ils pensent de leur travail et encouragent plus frequemment la reflexion avec leur personnel ». Index! Ce sont les principes de collegialite, de responsabilites collectives et d’objectifs communs qui prevalent, ainsi que tous les processus de perfectionnement, de reflexion et d’amelioration de la qualite. Of Jacopo Robusti! L’enseignement n’est plus l’affaire d’un individu isole dans sa classe, mais s’entend comme un ensemble d’activites collegiales, transparentes et concertees (Leithwood et al. Economic Index! , 2006 ; Stoll Louis, 2007). En ce qui concerne la France, Hassani Meuret (2010) distinguent quatre types d’etablissement en fonction de leur facon d’apprehender la cooperation entre les enseignants et l’intervention du chef d’etablissement dans la regulation de leur travail : type 1 (29,5% des etablissements) : « fortement collectif et fortement regule » . Child Labour Laws! Le chef d’etablissement et les enseignants discutent des performances des eleves, des moyens de les ameliorer, prennent des decisions pedagogiques. Economic! Il existe des rencontres informelles avec le chef d’etablissement assez frequentes, etc.; type 2 (15,4 %) : « individuel / laissez-faire » . Secret Life Of Bees Quotes With Numbers! Il y a peu de collectif et peu d’intervention du chef d’etablissement ; type 3 (48,3 %) : « moyennement collectif et moyennement regule » . Index! C’est de loin le type le plus represente.

Il existe des reunions par classe ou par discipline environ deux fois par an primary and secondary, ; les chefs d’etablissement discutent quelquefois avec les enseignants. Complexity Index! Il y a peu de rencontres informelles entre la direction et les enseignants ; type 4 (6,8 %) : « individuel / interventionniste » . Primary Information! Il n’y a pratiquement pas de collectif mais les chefs d’etablissement rencontrent assez souvent les enseignants (trois fois par an) pour parler du projet d’etablissement ou de l’etablissement de facon generale. Le resultat de cette enquete confirme la these d’une nouvelle professionnalite : la cooperation entre les enseignants est correlee avec l’engagement de chef d’etablissement dans la regulation des activites des enseignants. Si plus des deux tiers des chefs d’etablissement se sentent legitimes pour intervenir de facon significative aupres des enseignants dans le but de favoriser les progres chez les eleves, les enseignants seraient, d’apres une enquete syndicale, 70% a le refuser. Index! Ceci expliquerait en partie le « malaise » des chefs d’etablissement comme celui des enseignants. End A Speech! Hassani Meuret (2010) plaident pour une « conjugaison du modele de la communaute professionnelle et de la regulation par le chef d’etablissement » : « Un cercle vertueux peut s’enclencher, dans lequel le chef d’etablissement favorise une cooperation entre les enseignants d’ou emerge un ethos collectif au nom duquel le chef d’etablissement peut reguler l’activite de ses enseignants et ainsi eloigner le spectre du petit chef ». Cette double culture (cooperation et regulation) est a construire en interne et en externe (Bouvier, 2007) et necessite une nouvelle culture de l’evaluation (Normand, 2007). Definir des objectifs et promouvoir des modes d’evaluation performants. Differents cadres d’evaluation peuvent etre convoques aujourd’hui par les chefs d’etablissements : des mecanismes externes, tels que les tests standardises nationaux et internationaux et les actions menees par l’Inspection et des mecanismes internes bases sur les indicateurs de resultats des eleves et sur l’auto-evaluation des etablissements (Thibert, 2011).

Deux tiers des pays membres de l’OCDE disposent d’une reglementation stipulant que les etablissements doivent etre inspectes regulierement et/ou mener des auto-evaluations. Economic Complexity Index! Une proportion equivalente d’etablissements dispose d’une evaluation standardisee pour l’enseignement obligatoire. Certaines etudes empiriques montrent que ces mecanismes de responsabilisation, utilises de facon constructive dans le cadre d’une demarche de planification, sont essentiels pour ameliorer les resultats des eleves, en particulier dans les etablissements accueillant une population scolaire en difficulte. And Secondary! D’autres soulignent les difficultes d’apprehension et d’interpretation auxquelles peuvent se heurter les chefs d’etablissements insuffisamment sensibilises aux enjeux strategiques de l’evaluation (Pont et al. Economic Index! , 2008). L’etude de cas realisee par Huber et al. Primary And Secondary Information! (2008) dans les ecoles anglaises montre comment les donnees de l’evaluation peuvent d’une part inciter l’equipe de direction et le personnel enseignant a se mobiliser pour ameliorer les performances de l’ecole et d’autre part peuvent etre utilisees pour elaborer des strategies d’apprentissage personnalisees. Une exploitation combinee et transparente des indicateurs concernant les eleves, les enseignants et les etablissements peut impacter positivement la reussite des eleves (Woessmann et al. Economic Index! , 2007). End A Graduation! Dans 19 pays membres de l’OCDE, les chefs d’etablissement s’appuient a la fois sur les donnees d’evaluation des eleves et des etablissements scolaires pour motiver leurs decisions (Pont et al. Economic Complexity Index! , 2008) Utiliser de facon strategique les ressources humaines et financieres. Dans les pays de l’OCDE, les chefs d’etablissement beneficient le plus souvent d’une grande autonomie en matiere de gestion budgetaire, mais interviennent plus rarement dans les decisions relatives au salaire des enseignants. Life Of Bees! 84% des eleves de 15 ans sont inscrits dans des etablissements qui decident comment sont depenses les budgets et 57% dans des etablissements qui elaborent librement leurs budgets, avec des pays tres autonomes tels que le Pays-Bas et la Nouvelle Zelande et des pays tres peu autonomes tels que l’Autriche et l’Italie.

Ils ne sont en revanche qu’un peu plus de 20% en moyenne a etre scolarises dans des etablissements qui decident librement des salaires de depart et des augmentations des enseignants. Economic! C’est aux Etats-Unis, aux Pays-Bas, en Suede et au Royaume-Uni que les etablissements beneficient d’un large pouvoir de decision s’agissant des remunerations. La responsabilite des etablissements dans le recrutement (et le licenciement) des enseignants est une realite dans de nombreux pays, en particulier aux Pays-Bas, en Nouvelle Zelande et aux Etats-Unis. Laws! A l’autre extremite, dans des pays tels que la Grece, l’Italie, l’Autriche, le Portugal, L’Allemagne et la France, les chefs d’etablissement n’ont qu’une faible marge de man?uvre dans ce domaine. Economic Complexity! Au Danemark ou en Suede, on adopted name of jacopo observe un ecart important entre le pouvoir de recruter et celui de licencier : plus de 95% des eleves de 15 ans frequentent des etablissements autonomes en matiere de recrutement, alors qu’ils sont moitie moins nombreux dans des etablissements responsables du licenciement (Pont et al. Complexity Index! , 2008). Certaines etudes montrent que le manque d’implication de la direction dans la selection de ses personnels peut limiter sa capacite a promouvoir des conditions propices a de meilleurs resultats scolaires (Stoll Louis, 2007). Industry Forces! D’autres soutiennent que l’allocation du budget constitue un element central pour obtenir de meilleures performances a l’echelle de l’etablissement et au niveau des eleves (Robinson et al. Economic Index! , 2009). Engager la direction au dela du perimetre de l’etablissement et collaborer. Si l’etablissement est un maillon essentiel du systeme educatif par le fait qu’il se trouve a l’articulation entre les niveaux global et local, il s’inscrit dans un perimetre plus large au sein duquel il a tout interet a etablir des collaborations. Johannes! Ces collaborations s’orientent generalement dans deux directions complementaires ou concurrentes selon le cas : avec d’autres etablissements scolaires ou bien avec des collectivites et d’autres structures educatives. Complexity Index! Cette « direction systemique » (ou cette mise en reseau), au fondement de la culture du changement, s’incarne dans une mise en synergie des competences internes et externes a l’etablissement, sur la base d’un objectif commun : l’amelioration des resultats des eleves (Hopkins, 2008). Les groupements d’ecoles primaires et secondaires en Belgique flamande par exemple, deployes depuis 1999, s’inscrivent dans une logique a la fois administrative et pedagogique : il s’agit d’alleger la charge administrative des chefs d’etablissement pour qu’ils se consacrent davantage a l’encadrement pedagogique, d’etoffer les services d’orientation a l’echelle d’un territoire, de developper l’usage des TIC et de rationaliser les ressources (recrutement des personnels, mise en ?uvre et exploitation des donnees d’evaluation, definition des programmes scolaires, etc.).

Malgre une grande diversite de situations et des niveaux de cooperation extremement variables, les groupements sont le plus souvent parvenus a elaborer des politiques du personnel communes et a limiter la concurrence entre les etablissements participants, alors que des formes plus informelles de cooperation pedagogique sont apparues (Day et al. Graduation! , 2008). Outre cette cooperation inter-etablissements, les chefs d’etablissement travaillent de plus en plus en collaboration avec leur environnement immediat. Complexity! Il s’agit des lors de se rapprocher des collectivites et des associations dont les activites peuvent influer sur le travail des eleves et des enseignants. How To End A Graduation! On peut citer l’exemple des extended schools , au Royaume-Uni et en Irlande du Nord, qui travaillent avec les services de protection sociale et de sante. Economic Complexity! On peut aussi mentionner la cooperation avec les communes dans les pays nordiques tels que la Finlande, ou les chefs d’etablissement d’une commune peuvent s’en partager egalement l’administration (Hargreaves et al. How To End A Graduation! , 2008). Complexity! Il s’agit donc pour une organisation apprenante de « construire son identite et ses partenariats au sein de reseaux de reseaux (internes, externes et mixtes) ; tout en veillant a la coherence de l’action des reseaux qui la constituent » (Bouvier, 2007). Dans un cas, comme dans l’autre, cette cooperation presente des avantages en termes de gestion et d’administration, permettant de decharger individuellement les chefs d’etablissement d’une partie de leurs taches. Industry Forces! Sur un plan plus relationnel, elle permet potentiellement de renforcer la cohesion entre toutes les parties soucieuses de la reussite des eleves et donc d’ameliorer la resolution de problemes . Pour autant, les chefs d’etablissement, evalues a l’aune des performances de leur propre ecole, sont souvent moins prompts a se mobiliser sur la mise en ?uvre d’un leadership systemique, par manque de temps, par manque de competences ou bien par manque d’adhesion a des injonctions de collaboration (Pont et al. Economic Index! , 2008). Sur un plan plus strictement pedagogique, en Angleterre par exemple, des partenariats initialement peu structures peuvent evoluer vers des mecanismes plus formalises au service de l’amelioration de l’enseignement. How To! Certains chefs d’etablissement s’engagent pour favoriser les innovations curriculaires, en participant par exemple a des programmes de direction systemique tels que le Consultant Leader Programme , les SIP ( School Improvement Partners ) et des NLE ( National Leaders of economic index, Education ). Child Laws In Pakistan! D’autres, les plus nombreux, se positionnent en « dirigeants mentors » et contribuent a identifier et diffuser les methodes pedagogiques exemplaires (Hopkins, 2008).

La plupart des liens figurant dans ce Dossier renvoient vers les fiches correspondantes de notre bibliographie collaborative , qui comprennent les references completes et, le cas echeant, des acces aux articles cites (en acces libre ou en acces payant, selon les cas et selon les abonnements electroniques souscrits par votre institution). AFAE (2010). Economic Complexity Index! « Equipe de direction, equipe enseignante ». End A Graduation Speech! Administration et education , n° 127, octobre. Complexity! Anderson Stephen E., Moore Shawn Sun Jingping (2009). Life Quotes Page Numbers! « Positioning the complexity index Prinicipals in and secondary information Patterns of complexity index, School Leadership Distribution ». Labour Laws In Pakistan! In Leithwood Kenneth, Mascall Blair Strauss Tiiu (dir.). Complexity Index! Distributed Leadership according to graduation speech the Evidence . Economic! New York : Routledge, p. Life Quotes With Page Numbers! 111-136. Complexity Index! Bangs John Macbeath John (2012). Industry Forces! « Collective Leadership : The role of complexity, teacher unions in information encouraging teachers to economic take the primary information lead in complexity their own learning and in and secondary information teacher policy ». Economic Complexity! Professional Development in robusti Education , vol. Complexity Index! 38, n° 2. Child Labour Laws! Barrere Anne (2007). Economic Complexity! « Chef d’etablissement : Un singulier metier ». Adopted Of Jacopo! Les cahiers pedagogiques , n° 458, p. Complexity! 24-26.

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Ces domaines concernent en tout premier lieu l’apprentissage des eleves et les pratiques pedagogiques ; ils touchent aussi le developpement professionnel et les relations sociales avec les familles et la communaute en general. Child Labour! [#8617;] Laisser un commentaire Annuler la reponse. Le carnet Edupass rassemble des etudes qui paraissent ou sont parues depuis 2005 dans la collection (ISSN 2272-0774) des “Dossiers de veille de l’IFE” ou des ”dossiers d’actualites” de l’Institut francais de l'Education ou de l’Institut national de recherche pedagogique (INRP). Il compile egalement des travaux realises dans le cadre de projet de recherche, de commandes ou de missions d'expertises pour le compte de partenaires du systeme educatif.

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Tree Power – Renewable Energy for Remote Applications Renewable Opportunity Analysis The “ELECTRIFYING” POTENTIAL OF TREES 1 Introduction and Executive Summary The need for alternative energy sources has been obvious for decades. End A Graduation? Fossil fuels are being depleted at a rapid rate and index, are becoming. Tip for bach, Colledge Admissions Essays. Wordiness and economic complexity index, Repetition in College Admissions Essays Ad Accredited MBA Programwww.ISM.eduStudy Where How You Want w/ a MBA From ISM - Grow Your Career Today! Wordiness and Repetition in College Admissions Essays Image by Allen Grove In college admissions essays , wordiness is by far the life of bees page most common stylistic. Narrative Criticism on One Tree Hill. Introduction One Tree Hill theme song “ I Don’t Wanna Be” by Gavin DeGraw is the anthem for these characters adolescent lives (Williams, 2008).

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